En el panorama empresarial hipercompetitivo de hoy, la capacidad de romper los silos internos y fomentar la colaboración interfuncional no solo es deseable, sino esencial. Las empresas están sometidas a una enorme presión para innovar rápidamente y adaptarse a las cambiantes demandas del mercado, lo que les exige funcionar como entidades unificadas donde el conocimiento y los recursos fluyen sin problemas entre los departamentos. Sin embargo, incluso las multinacionales más consolidadas a menudo tienen dificultades para gestionar sus operaciones de principio a fin, lo que da lugar a interacciones lentas con los clientes, demoras en la entrega de productos y dificultades para navegar por nuevos canales de venta.
Mejorar el desempeño organizacional generalmente implica estrategias conocidas: establecer objetivos ambiciosos, empoderar a equipos multifuncionales, estandarizar procesos y ajustar la ejecución. Sin embargo, el verdadero desafío radica en ejecutar estas estrategias de manera efectiva. Muchas empresas enfrentan una propiedad fragmentada de los procesos, diseños de roles parroquiales y complejidades internas que sofocan la colaboración necesaria para cerrar la brecha entre departamentos. Las soluciones tradicionales, como las prácticas lean y la reingeniería de procesos de negocios, a menudo no son suficientes, ya sea porque abruman a los gerentes con una exhaustiva reelaboración de procesos o porque se enfocan demasiado en funciones individuales.
Para superar estos desafíos, las empresas deben adoptar nuevos enfoques que enfaticen la transpiración tanto como la inspiración. Al esforzarse por alinear equipos y procesos y, al mismo tiempo, fomentar una cultura de colaboración creativa, las organizaciones pueden impulsar cambios significativos. Los éxitos de empresas como Nvidia, que se ha destacado por integrar equipos diversos para impulsar avances en inteligencia artificial y tecnologías autónomas, y Apple, cuya colaboración fluida entre equipos de hardware, software y diseño ha producido productos icónicos como el iPhone, ofrecen información clave y mejores prácticas para lograrlo. Estas organizaciones no solo han impulsado la innovación, sino que también han mantenido una ventaja competitiva al derribar los silos.
Por otro lado, empresas como Kodak sirven como ejemplo. A pesar de ser pionera en fotografía digital, el fracaso de Kodak a la hora de fomentar la colaboración entre sus equipos de ingeniería, marketing y estrategia condujo a la pérdida de oportunidades y, finalmente, a su caída. La marcada diferencia entre las empresas que adoptan la colaboración y las que no lo hacen subraya el papel vital que desempeña a la hora de impulsar la innovación y garantizar el éxito a largo plazo.
En este artículo, analizaremos cómo las empresas exitosas han aprovechado la colaboración interdisciplinaria para superar desafíos, impulsar la innovación y diferenciarse en mercados competitivos, y examinaremos también los errores de las empresas que no lograron adaptarse. Esta exploración proporcionará información y estrategias prácticas para ayudar a su organización a fomentar la colaboración, optimizar los procesos y asegurar una ventaja competitiva duradera.
En una empresa de servicios de comunicaciones, los ejecutivos se quedaron desconcertados cuando los comentarios revelaron que solo el 65 por ciento de los clientes se conectaban con éxito a un nuevo producto de fibra óptica premium en su primer intento. A pesar de las altas puntuaciones en funciones individuales como ventas, operaciones administrativas y logística, la empresa luchaba contra la falta de colaboración y la falta de alineamiento entre los incentivos. El problema era sintomático de un problema más amplio: equipos aislados que se centraban estrictamente en los objetivos de sus departamentos sin tener en cuenta la experiencia del cliente de extremo a extremo.
Para abordar estos problemas, la empresa se fijó objetivos innovadores destinados a unir a los diferentes equipos y empujarlos más allá de sus prácticas laborales habituales. Un objetivo clave era reducir a la mitad la cantidad de solicitudes de ayuda al centro de llamadas después de las nuevas instalaciones. Esto requirió que los equipos de ventas, back-office e ingeniería de campo trabajaran juntos de maneras que no lo habían hecho antes. La empresa estableció equipos multifuncionales responsables de controlar el proceso de instalación desde el pedido inicial hasta el servicio posventa. Estos equipos, que tradicionalmente habían operado en flujos de trabajo separados con poca responsabilidad compartida, se vieron obligados a salir de sus zonas de confort y a celebrar reuniones multifuncionales periódicas.
El impacto de esta colaboración fue significativo. La entrega correcta a la primera aumentó del 65 por ciento a más del 80 por ciento, la satisfacción del cliente mejoró y la cantidad de solicitudes de ayuda al centro de llamadas se redujo en un tercio. Además, la empresa experimentó una reducción en los costos operativos debido a menos quejas de los clientes y un proceso de instalación más fluido. Este caso destaca la importancia de centrarse en cómo se desglosa un solo proceso en las distintas funciones, en lugar de intentar abordar múltiples problemas de procesos dentro de funciones individuales.
Una empresa industrial global que enfrentaba un desempeño decreciente en áreas clave de su negocio se dio cuenta de que la complejidad interna estaba perjudicando su reputación de innovación. Con 60 negocios, cada uno con su propio estado de resultados, la empresa luchaba con procesos atomizados y arquitecturas de TI fragmentadas, que limitaban el intercambio de datos de producción o de clientes. La naturaleza compartimentada de estos procesos significaba que cada unidad de negocios operaba casi independientemente, a menudo duplicando esfuerzos y sin aprovechar las sinergias potenciales.
Para abordar estos desafíos, la empresa lanzó una transformación empresarial plurianual basada en una arquitectura muy específica. Esta transformación implicó la identificación de unos cientos de combinaciones de negocios globales y mercados locales, con ejecutivos a cargo de cada combinación que eran copropietarios de los resultados. A estos ejecutivos se les dio la libertad de cambiar las formas convencionales de trabajo y forjar combinaciones interdisciplinarias y entre negocios.
Una combinación de empresas y mercados, ante las amenazas de competidores más eficientes, tomó la iniciativa de rediseñar su cadena de valor de principio a fin. Al reducir el plazo de entrega de nuevos productos de hasta 300 días a solo 50 días, la empresa pudo planificar de manera más colaborativa con los minoristas, introducir diseños de productos basados en plataformas y rediseñar las cadenas de suministro regionales. Este cambio radical de enfoque no solo agilizó las operaciones, sino que también fomentó la innovación al alentar a las diferentes unidades de negocios a compartir conocimientos y mejores prácticas.
En 18 meses, esta combinación de negocio y mercado dio un giro a su desempeño y alcanzó una posición número uno en el mercado con márgenes saludables. Los líderes de la empresa señalaron que la clave del éxito no eran conceptos fundamentalmente nuevos, sino más bien cambios de mentalidad y comportamiento que permitieron una colaboración más amplia. La capacidad de lanzar rápidamente nuevos productos al mercado fue una ventaja competitiva significativa, que le permitió a la empresa responder a los cambios del mercado más rápido que sus competidores. Este caso demuestra cómo la eliminación de los silos puede conducir a operaciones más eficientes e impulsar la innovación al facilitar el intercambio de ideas y recursos en toda la organización.
Sin procesos estandarizados, las variaciones en los modelos operativos en los distintos negocios y mercados geográficos de la empresa siguieron obstaculizando la colaboración. Para abordar este problema, la empresa consolidó más de 80 designaciones de cadenas de valor en siete cadenas de valor distintas que sirvieron como plataformas operativas para diferentes modelos de negocios. Esta estandarización fue crucial para permitir a la empresa escalar sus operaciones de manera eficiente y garantizar que todas las unidades de negocios estuvieran alineadas con la estrategia corporativa general.
Los líderes del equipo identificaron procesos transversales que eran verdaderamente distintivos, generalmente alrededor del 10 por ciento del total, y permitieron variaciones solo cuando era necesario para atender segmentos específicos de clientes o satisfacer requisitos regulatorios. Los cientos de otros procesos se incorporaron en plantillas estandarizadas respaldadas por TI fácilmente disponible. Esta estandarización condujo a roles simplificados, métricas de desempeño compartidas y marcos de capacidades mejorados.
Los cambios tuvieron un impacto sorprendente en la moral, las formas de trabajar y el desempeño de la empresa. Varios equipos de ventas en una región, con vistas transparentes de las carteras de pedidos de los demás, ahora podían negociar acuerdos de manera colaborativa en una amplia gama de productos. La mayor transparencia permitió que las empresas de servicios de salud aprendieran de las capacidades de proyectos de gran escala de las unidades orientadas a la fabricación, y que las empresas de productos de consumo compartieran información sobre la velocidad de comercialización con otras unidades.
La colaboración interfuncional no solo es beneficiosa para mejorar la eficiencia operativa, sino que también sirve como catalizador de la innovación. Cuando los equipos de distintas funciones trabajan juntos, aportan perspectivas y conocimientos diversos, lo que puede conducir al desarrollo de nuevas ideas y soluciones. Esto es particularmente importante en el entorno empresarial actual, donde la innovación es un diferenciador clave y un impulsor de la ventaja competitiva.
Por ejemplo, un estudio realizado por McKinsey & Company concluyó que las empresas con altos niveles de colaboración interdisciplinaria tienen un 50 por ciento más de probabilidades de registrar un crecimiento en su participación de mercado en comparación con aquellas con niveles bajos de colaboración. Esto se debe a que los equipos interdisciplinarios están mejor equipados para identificar tendencias emergentes del mercado, necesidades de los clientes y avances tecnológicos que se pueden aprovechar para crear nuevos productos y servicios.
Además, una investigación de Harvard Business Review destaca que las empresas con mayor colaboración transfronteriza logran una mayor lealtad de los clientes y mayores márgenes. Esto se debe a que los equipos multifuncionales pueden desarrollar soluciones integradas que satisfagan las necesidades complejas de los clientes, lo que es cada vez más importante en una economía globalizada y digitalizada. De hecho, se ha descubierto que las empresas que fomentan la colaboración interfuncional tienen 1,5 veces más probabilidades de lanzar nuevos productos y servicios exitosos en comparación con sus contrapartes menos colaborativas.
Nvidia, líder mundial en tecnología de procesamiento gráfico, es un excelente ejemplo de cómo la colaboración interdisciplinaria puede impulsar la innovación y el éxito empresarial. Con el paso de los años, Nvidia ha pasado de ser una empresa conocida principalmente por sus tarjetas gráficas para juegos a convertirse en un actor importante en el ámbito de la inteligencia artificial, los centros de datos y los vehículos autónomos. Esta transformación fue posible gracias a un esfuerzo concertado para derribar los silos y fomentar la colaboración entre las distintas unidades de negocio.
En Nvidia, los equipos multifuncionales son fundamentales para la estrategia de innovación de la empresa. Estos equipos reúnen a ingenieros, investigadores, gerentes de productos y expertos en marketing para trabajar en proyectos de vanguardia. Por ejemplo, el desarrollo de la plataforma CUDA (Compute Unified Device Architecture) de Nvidia, que ha revolucionado la computación paralela, fue el resultado de la colaboración entre los equipos de hardware y software. Al trabajar en estrecha colaboración, estos equipos pudieron crear una plataforma que pudiera aprovechar la potencia de las GPU de Nvidia para una amplia gama de aplicaciones, desde juegos hasta investigación científica.
El éxito de CUDA y otras innovaciones han ayudado a Nvidia a convertirse en una fuerza dominante en el campo de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Las GPU de la empresa se utilizan ahora ampliamente en centros de datos y por investigadores de todo el mundo para entrenar modelos complejos de inteligencia artificial. Esto no habría sido posible sin la colaboración interdisciplinaria que permitió a Nvidia integrar hardware, software y necesidades de los clientes en una oferta de productos cohesiva.
Además del desarrollo de productos, el enfoque multifuncional de Nvidia también ha sido crucial para ingresar a nuevos mercados. Cuando la empresa decidió ingresar a la industria de vehículos autónomos, formó equipos multifuncionales que incluían expertos en inteligencia artificial, ingeniería automotriz y normas de seguridad. Estos equipos trabajaron juntos para desarrollar la plataforma DRIVE de Nvidia, que proporciona la potencia informática necesaria para los vehículos autónomos. Desde entonces, la plataforma DRIVE se ha convertido en un componente clave en la industria de vehículos autónomos, utilizada por muchos de los principales fabricantes de automóviles del mundo.
La historia de éxito de Nvidia destaca la importancia de romper con los silos y fomentar la colaboración entre las distintas funciones. De este modo, la empresa ha podido innovar rápidamente y expandirse a nuevos mercados, manteniendo su ventaja competitiva en una industria que cambia rápidamente.
Establecer objetivos claros y ambiciosos: Es fundamental establecer objetivos claros y ambiciosos que requieran la colaboración entre las distintas funciones. Estos objetivos deben estar vinculados a resultados específicos, como reducir las solicitudes de ayuda de los clientes o mejorar la entrega correcta a la primera, para garantizar la rendición de cuentas y el enfoque. Al alinear estos objetivos con los objetivos de innovación, las empresas pueden fomentar una cultura en la que la colaboración se considere un medio para impulsar tanto la eficiencia como la creatividad.
Formar equipos multifuncionales: Se deben crear equipos interdisciplinarios para gestionar los procesos clave de principio a fin. Estos equipos deben incluir representantes de todas las funciones pertinentes y reunirse periódicamente para revisar el desempeño y generar ideas de mejora. Para mejorar la innovación, también se debe alentar a estos equipos a explorar nuevas ideas y desafiar el status quo, en lugar de centrarse únicamente en los procesos existentes.
Estandarizar procesos: La estandarización de procesos en toda la organización ayuda a reducir la complejidad y mejorar la colaboración. Esto implica identificar procesos verdaderamente distintivos que requieren variación y consolidar el resto en plantillas estandarizadas respaldadas por TI. La estandarización también libera recursos y permite que los equipos se concentren en actividades más estratégicas e innovadoras.
Promover una cultura colaborativa: Para fomentar la colaboración es esencial cambiar la mentalidad y los comportamientos. Esto incluye fomentar la transparencia, compartir conocimientos entre funciones y desarrollar capacidades de liderazgo que enfaticen el trabajo en equipo y la retroalimentación periódica. Las empresas también deberían invertir en programas de capacitación que proporcionen a los empleados las habilidades necesarias para colaborar de manera eficaz, como la comunicación, la resolución de problemas y el pensamiento crítico.
Invertir en el desarrollo del liderazgo: Invertir en el desarrollo del liderazgo es fundamental para mantener la colaboración interdisciplinaria. Los líderes deben recibir capacitación para gestionar equipos interdisciplinarios, desenvolverse en estructuras organizacionales complejas y promover una cultura de colaboración. Esto incluye desarrollar la capacidad de liderar con el ejemplo, fomentar la comunicación abierta y resolver conflictos que puedan surgir durante el proceso de colaboración.
Aproveche la tecnología: La tecnología puede desempeñar un papel crucial a la hora de facilitar la colaboración interdisciplinaria. Herramientas como el software de gestión de proyectos, las plataformas de colaboración y el análisis de datos pueden ayudar a los equipos a coordinar sus esfuerzos, compartir información y realizar un seguimiento del progreso en tiempo real. Al aprovechar la tecnología, las empresas pueden derribar barreras geográficas y permitir la colaboración en diferentes ubicaciones y zonas horarias.
Uno de los ejemplos más infames de cómo la falta de colaboración interdisciplinaria puede llevar al fracaso de una empresa es Kodak. En su día, Kodak fue un coloso de la industria fotográfica, pero su incapacidad para adaptarse a la tecnología digital e innovar en sus distintos departamentos acabó provocando su caída.
Fondo
Kodak fue una empresa pionera en fotografía, conocida por su dominio del mercado de las películas durante gran parte del siglo XX. El eslogan de la empresa, “Usted presiona el botón, nosotros hacemos el resto”, era icónico y, durante décadas, Kodak fue sinónimo de fotografía. Sin embargo, cuando el mundo comenzó a virar hacia la fotografía digital a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000, Kodak tuvo dificultades para mantener su posición de liderazgo.
El colapso
El fracaso de Kodak no se debió a una falta de previsión tecnológica. De hecho, Kodak fue una de las primeras empresas en desarrollar tecnología de fotografía digital; sus ingenieros inventaron la primera cámara digital en 1975. Sin embargo, la falta de colaboración interdisciplinaria entre los distintos departamentos de Kodak (en particular, entre los equipos de ingeniería que desarrollaron la tecnología digital y los equipos de marketing y ejecutivos responsables de la toma de decisiones estratégicas) impidió que la empresa adoptara y comercializara plenamente esta innovación.
Las divisiones de películas y digitales de Kodak operaban en gran medida de forma aislada. La división de películas, que era responsable de la mayor parte de los ingresos de Kodak, se mostraba reacia a promover la tecnología digital, por temor a que canibalizara el rentable negocio de películas de la empresa. Mientras tanto, la división digital carecía de la influencia y el apoyo necesarios para impulsar sus productos al frente de la estrategia de Kodak. El equipo de marketing, más alineado con la división de películas, siguió centrándose en los productos de película tradicionales en lugar de promover agresivamente las cámaras digitales y las tecnologías relacionadas.
Esta falta de colaboración interdisciplinaria creó una desconexión significativa dentro de Kodak. La empresa estaba básicamente en desacuerdo consigo misma: si bien tenía las capacidades tecnológicas para liderar la revolución digital, no logró integrar esta innovación en su estrategia comercial general. Como resultado, Kodak perdió la oportunidad de establecerse como líder en el mercado de la fotografía digital.
Las consecuencias
Cuando Kodak se comprometió de lleno con la fotografía digital, ya era demasiado tarde. Competidores como Sony, Canon y Nikon ya habían captado una cuota de mercado significativa, y Kodak se vio obligada a ponerse al día. El fracaso de la empresa a la hora de eliminar los silos y fomentar la colaboración entre sus equipos de ingeniería, marketing y ejecutivos dio lugar a una respuesta lenta a los cambios del mercado y a una incapacidad para capitalizar sus propias innovaciones.
En 2012, Kodak se declaró en quiebra, lo que marcó el fin de una era para una empresa que en su día había sido un nombre muy conocido. Si bien Kodak ha intentado reinventarse desde entonces, su incapacidad para adaptarse a la era digital sigue siendo una advertencia sobre la importancia de la colaboración interdisciplinaria para la innovación y el éxito a largo plazo.
En el vertiginoso mundo empresarial actual, la colaboración interdisciplinaria no es solo una estrategia: es la clave para impulsar la innovación y mantener una ventaja competitiva. Empresas como Nvidia han prosperado eliminando los silos y fomentando la colaboración entre equipos diversos, lo que ha dado lugar a avances revolucionarios y al liderazgo del mercado. En marcado contraste, el fracaso de Kodak a la hora de integrar sus propias tecnologías innovadoras en todos los departamentos sirve como un poderoso recordatorio de los riesgos de permanecer aislados.
Piense en su organización como una máquina perfectamente afinada, donde cada departamento es un engranaje crucial. Cuando estos engranajes están alineados y trabajan juntos, la máquina funciona al máximo rendimiento y produce resultados extraordinarios. Pero cuando no está alineada (ya sea por mala comunicación o por objetivos contradictorios), todo el sistema puede fallar, lo que puede llevar al declive.
Reflexione sobre su propia organización: ¿Están sus equipos verdaderamente alineados? ¿Comparten conocimientos y avanzan hacia objetivos comunes? Al fomentar una cultura de colaboración, derribar barreras y apoyar la comunicación abierta, puede transformar su organización en una potencia de innovación, preparada para afrontar los desafíos futuros.
El camino hacia una colaboración fluida no es fácil, pero las recompensas son inmensas. El futuro pertenece a quienes no solo pueden adaptarse al cambio, sino también darle forma. ¿Construirá los puentes que conecten a sus equipos e impulsen a su organización hacia adelante, o se arriesgará a estancarse permitiendo que persistan los silos? La decisión es suya: acepte el desafío y observe cómo su organización alcanza la grandeza.
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